Sommes-nous « vraiment » capables de bien réfléchir en situation de tension ???

En situation de crise, ou de tension, il est fréquent de voir des décisions prises vite, mal et contredites ensuite par de nouveaux éléments. Pourquoi est-il si difficile de décider dans la complexité ? Sans doute parce que nous faisons face à ces trois paramètres que sont l’urgence, l’émotion et l’incertitude.

Mais aussi sans doute parce que, sous stress, notre beau cerveau humain est capable de la pire des trahisons… il est victime de biais, dits cognitifs.

Qu’est-ce qu’un biais cognitif ?

Les biais cognitifs ont été mis en évidence en 1972, par les psychologues Daniel Kahneman et Amos Tversky. Ils ont démontré de manière systématique que la prise de décision ne s’appuie que partiellement sur la pensée rationnelle et le raisonnement. Toute ressemblance avec des personnes existantes ou ayant existé serait fortuite et involontaire… C’est bien connu !!!

Ils remettent alors en question la théorie du choix rationnel. Et pourtant la pratique du doute rationnel est une nécessité en situation de crise, mais nous y reviendrons !

En pratique, un biais cognitif est une routine (facilité) de raisonnement, de jugement, ou de perception, qui amène une personne ou un groupe, à prendre la mauvaise décision dans certains contextes. Il s’agit d’une erreur du traitement de l’information. Aie !!!

Les biais sont relativement stables (nous faisons les mêmes erreurs régulièrement), inconscients, et présents dans de nombreux domaines comme la médecine, le management, les finances, … et la gestion des risques ! Ouille !

Les biais sont nombreux et j’en ai retenu certains et classés en 3 catégories : les biais liés au temps, aux acteurs et aux groupes, et à l’événement.

Le biais rétrospectif est une erreur de raisonnement consistant à estimer, a posteriori, qu’un événement était probable ou prévisible, alors qu’il ne l’était pas a priori sur la base des informations alors disponibles. Le biais rétrospectif ramène dans le passé des éléments non disponibles alors et apparus après.

Conséquence : le biais rétrospectif sera source de critiques de la part des publics témoins des décisions des dirigeants mais ne seront pas présents au moment de la prise de décision. Il faut donc assumer cette prise de décision et savoir expliquer en quoi une autre option n’était pas possible à ce moment-là.

Au sein de la cellule de crise, les décisions sont collégiales, débattues en amont, prises en fonction du pire des scénarios et soutenues ensuite par les membres de la cellule de crise. Il sera en particulier interdit de dire à postériori : « je savais bien que cette décision était idiote… mais comme toute le monde était d’accord je n’ai rien voulu dire ! » Ce qui nous le verrons est renforcé par un autre biais… qu’on pourrait appeler « Mauvaise foi » !!!

C’est dingue quand même comme on a pu reprocher à Roselyne Bachelot son achat de millions de vaccins, alors que c’est après la commande qu’on a eu toutes les informations sur la séroconversion des personnes vaccinées et la durée de la protection !!!… et en 2020, au moment du COVID on a reproché à nos dirigeants de ne pas avoir anticipé. On a la mémoire courte !!!

Le biais de récence consiste à traiter comme prioritaires les informations arrivées en dernier et à négliger de ce fait le contexte général, les premières informations.

Conséquence : ce biais a pour conséquence de voir, par exemple, la fin de la crise trop tôt. Et de négliger de nombreux paramètres émotionnels ou médiatiques, le focus étant mis sur les derniers résultats obtenus.

Le risque en situation de crise, est d’en anticiper la sortie… beaucoup trop tot.

Le biais de primauté au contraire consiste à accorder plus d’importance à la première information reçue au sujet d’un événement, à évaluer la situation à partir de ce premier élément et négliger ceux reçus ultérieurement.

Il est aussi le résultat d’une première évaluation de la situation, qui ne peut pas être contredite ensuite.

Conséquence : le biais de primauté invite à se focaliser sur un premier élément déclencheur et à négliger ensuite l’évolution de la situation. Par exemple : je pense que la situation n’est pas si grave et je suis en difficulté ensuite pour en voir l’aggravation… Pour faire face à ce biais, toujours pratiquer le « doute légitime » ou l’approche scénarique : quelle est la meilleure issue possible, quelle est la plus probable… sans omettre d’envisager la pire… afin d’être prêt !

Je vous donne RDV pour un papier sur les biais liés aux acteurs… dans quelques jours.

Muriel Jouas, partenaire DevOp.

Pour en savoir plus sur les biais cognitifs : « Choices, Values and Frame », de Daniel Kahneman, ou « C’est vraiment moi qui décide ? » de Dan Ariely.