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Le management directif est le tout premier style de management appliqué dans l’histoire, notamment quand on se remémore l’organisation scientifique du travail ou plus simplement, les temps modernes de Charlie Chaplin. Qualifié d’autoritaire par les plus jeunes générations, voyons pourquoi le management directif est peu recommandable même s’il peut être adapté à certaines situations.
Qu’est-ce que le management directif ?
Avec les styles de management définis par Hersey et Blanchard, le management directif positionne le manager qui l’adopte comme :
- Très centré et expert des travaux à réaliser.
- Peu centré voire détaché des aspects motivationnels des collaborateurs qu’il a sous sa responsabilité. Attention, cela ne veut pas dire que le management directif est inhumain, cela veut juste dire que le manager consacre peu de temps au soutien, à la motivation, au fait de donner du sens, etc. à ses équipiers.
Le management directif repose avant tout sur des normes, des façons de faire strictes que le supérieur hiérarchique s’attache à faire respecter.
Dans le référentiel du management situationnel, le management directif est un des quatre styles de management avec le management persuasif, participatif, et délégatif.
Pourquoi le management directif est-il critiqué ?
Le style de management directif est souvent décrié pour plusieurs raisons, notamment :
Le manque de participation : Le management directif implique généralement que les décisions soient prises de manière univoque par le supérieur hiérarchique, sans consultation ou participation des membres de l’équipe. Cela entraîne très vite un manque d’engagement et de motivation chez les collaborateurs, car ils se sentent exclus du processus décisionnel.
La faible créativité et le défaut d’innovation : En raison de son approche centrée sur le contrôle et l’application stricte des procédures, le management directif peut inhiber la créativité et l’innovation au sein de l’équipe. Les collaborateurs peuvent hésiter à proposer de nouvelles idées ou à prendre des initiatives, de peur d’être sanctionnés pour avoir dévié des directives établies ou tout simplement, parce qu’ils savent déjà qu’ils ne seront pas écoutés. La prise d’initiative est tuée dans l’œuf !
La diminution de la satisfaction au travail : Les collaborateurs sous un management directif peuvent se sentir dévalorisés et démotivés, car ils ont peu d’autonomie et de latitude dans la réalisation de leurs tâches. Cela peut entraîner une baisse de la satisfaction au travail et une augmentation du stress.
Le manque d’ouverture au changement : Le management directif tend à être rigide et inflexible, ce qui peut rendre difficile l’adaptation aux changements et aux défis rencontrés par l’organisation. Les managers peuvent avoir du mal à exploiter les opportunités émergentes. Or, dans le contexte de notre monde VUCA, l’adaptation aux transformations permanentes est un gage de performance.
Le faible développement des compétences : En ne permettant pas aux collaborateurs de prendre des décisions ou de résoudre des problèmes de manière autonome, le management directif peut entraver le développement de leurs compétences et de leur potentiel. Cela peut conduire à un manque d’évolution professionnelle et de satisfaction personnelle, rejoignant l’ensemble des écueils évoqués plus haut : manque de participation, démotivation, manque d’innovation et donc difficulté d’adaptation aux changements.
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Quels atouts restent-ils au management directif ?
Faut-il pour autant « enterrer » le management directif ? Pas tout à fait.
Pour Hersey et Blanchard, le management directif reste tout à fait adapté pour tout jeune collaborateur qui sort de l’école ou de l’Université, motivé à bloc mais sans rien connaître du métier. Le management directif permet d’apprendre les fondamentaux du travail. Très vite on pourra ensuite appliquer le management persuasif pour y ajouter le fait de motiver les collaborateurs et remplir leur besoin de quête de sens.
Par ailleurs, d’autres types de situation peuvent être très propices au management directif : les situations d’urgence ou de crise ou la gestion de situations opérationnelles quotidiennes qui demandent une grande réactivité. Dans ces contextes, lorsque les équipes sont peu autonomes, il est bon d’avoir un management directif qui dit qui fait quoi quand très vite pour permettre la résolution de l’urgence ou de la crise. Les managers de proximité appliquent souvent et à bon escient ce style de management dans ces situations… : un client mécontent, un ouvrier qui s’est blessé même légèrement, etc.
En résumé, bien que le management directif puisse parfois être nécessaire dans des situations d’urgence ou de crise, il est généralement considéré comme moins efficace sur le long terme en raison de ses effets négatifs sur la motivation, la créativité et le développement des collaborateurs. De nos jours, des approches plus participatives et collaboratives pour favoriser un environnement de travail plus dynamique et productif sont fortement recommandées !
