Management transversal et gestion des Ressources Humaines : une étude de cas.

Le management transversal est un système de management visant la transversalité c’est-à-dire la collaboration entre les différentes directions ou services d’une organisation. Le management transversal s’additionne ainsi au management vertical / hiérarchique, complexifiant parfois la gestion des ressources humaines. Voici le cas de Lucie, sous un management hiérarchique et transversal… qui aimerait bien aller voir ailleurs !

Lost in management transversal ?

Lucie est une brillante collaboratrice dans une entreprise industrielle, elle a une formation de chercheuse et d’ingénieur et met ses compétences techniques pointues au service d’un projet transversal.

Hiérarchiquement, elle est rattachée à Mathieu qui pilote un centre d’expertise. Il l’a accompagnée pendant sa thèse, il a participé à son recrutement. Mathieu fait preuve du souci du développement de ses collaborateurs et a aussi, en tant que manager, des enjeux de fidélisation au sein de son équipe, puisque le niveau d’expertise requis se développe sur plusieurs années.

Au niveau du management transversal, Lucie est rattachée depuis plusieurs mois à un projet très ambitieux, vraiment compatible avec son potentiel. Sur le projet, elle n’est pas managée par le chef de projet en tant que tel mais par le responsable système ou encore systémier, qui fait du management transversal d’autant plus difficile qu’il endosse lui-même une double casquette de manager-expert. C’est Jean. Jean est arrivé il y a un an sur ce poste. Il a été manager et fut un « bon manager par le passé », mais dans les objectifs qui lui ont été attribués par son responsable hiérarchique direct (à savoir le chef de projet), sa propre montée en compétence sur l’expertise technique, en tant que systémier, prime sur les aspects d’animation de son équipe. En résumé, Jean n’a aucun objectif lié à des compétences en management transversal…

Après un an passé sur le projet, Lucie confie à Mathieu son souhait de quitter le projet, et par la même occasion le centre d’expertise… Elle dit ne pas être assez occupée et avoir besoin de voir quelque chose de nouveau, elle est même attirée par un poste très en deçà de son potentiel ! Les bras en tombent à Mathieu… Comprenez ! C’est comme si vous étiez le coach d’un golfeur professionnel en pleine ascension et que celui-ci vous dit qu’il préfète arrêter pour se mettre au mini-golf… C’est lourd !

Le management transversal en question ?

Mathieu prévient immédiatement son N+1 de l’énorme difficulté à laquelle il fait face. Heureusement pourrait-on croire, le N+1 de Mathieu est le même que Jean, c’est le chef de projet. Le N+1 semble vouloir se saisir de l’affaire comme il se doit et demande à Jean de refaire « le plan de charge » de Lucie pour lui montrer qu’elle est bien occupée par quelque chose de très stimulant.

Jean établit donc un plan de charge bien chargé pour Lucie !

Mais rien n’y fait… Lucie a très envie d’aller voir ailleurs, malgré l’immense visibilité du projet et la nature indispensable de sa compétence… Elle veut faire autre chose.

Matthieu cherche à comprendre d’où vient le problème. Il s’est rapidement entretenu avec Lucie. Il est en colère et estime que le problème ne vient pas de son management hiérarchique mais du management transversal… Son analyse n’est pas totalement dénuée de sens. En effet, Jean, obnubilé par la maîtrise technique de son poste, en a oublié de développer Lucie à travers la délégation. Or, Lucie a un besoin d’autonomie qui correspond à sa propre expertise (elle pourrait elle-même être manager et gérer une équipe !). Jean qui a pourtant été formé au management, a tout simplement oublié le leadership situationnel…

Et en même temps, Jean ne se sent pas responsable de Lucie. Il n’est pas aussi alarmé que Mathieu de son départ… Il devrait pourtant l’être vu les qualités de Lucie et en même temps, s’il récupère une ressource moins experte, il sera encore plus obligé de rentrer dans le fond des sujets, ce qui coïncide parfaitement avec ses objectifs.

Management transversal et hiérarchique tous les deux « coupables » ?

Et c’est là où une des les limites du management transversal se dévoilent… Et il ne s’agit pas de parler du management transversal exercé par Jean ! Il s’agit des limites du management transversal lorsqu’il manque d’alignement avec le management vertical. C’est tout ce qui manque à la notion même de transversalité. Le management transversal répond à la question comment mieux travailler ensemble, entre expertises, entre différents métiers voire directions… Mais le management transversal ne répond pas (encore) à la question : comment mieux manager ensemble, transversalement et verticalement, au service du développement des collaborateurs.

Management transversal et management hiérarchique, même combat !

Au service de l’entreprise, donc de la transversalité, il manque ici pour Lucie et pour le développement de tous les collaborateurs, des instances de régulation managériale entre le management transversal et hiérarchique. Il ne s’agit pas de se contenter d’évaluer conjointement et annuellement l’atteinte des objectifs des collaborateurs mais de veiller conjointement à penser l’articulation du management transversal et hiérarchique au service du développement et de la fidélisation des collaborateurs.