Les invariants de la conduite du changement

« Les invariants de la conduite du changement » ?… Une façon de prendre à contre-pied la citation prêtée à Héraclite d’Ephèse : « Rien n’est permanent, sauf le changement ». Et pourtant, pour réussir le changement, il existe 5 principes permanents à garder en tête.

Dans la conduite du changement, les collaborateurs doivent être accompagnés.

Ce premier invariant est à l’origine de la discipline de la conduite du changement.

Avec la psychologie behavioriste, nous savons que tout comportement résulte d’un apprentissage. Le changement visant l’acquisition de nouveaux comportements (nouveau métier, passage au digital, etc.), la conduite du changement vise l’apprentissage.

Pour réussir la conduite du changement, trois grands leviers d’apprentissage sont nécessaires :

• La communication : expliquer le sens du changement, faire adhérer, faire comprendre.
• Des formations aux nouveaux comportements attendus.
• Des actions d’accompagnement plus ciblées lorsque la conduite du changement a des impacts importants : séminaires collaboratifs, coachings individuels et collectifs, etc.

La conduite du changement doit permettre aux collaborateurs d’être de plus en plus auteurs et acteurs de leur changement.

La psychologie nous enseigne également qu’« on ne peut pas changer l’autre ». L’accompagnement ne suffit plus c’est-à-dire que malgré un investissement conséquent dans le premier invariant, il peut y avoir échec de la conduite du changement. Les collaborateurs n’ont finalement pas changé malgré les actions d’accompagnement déployées. Cela s’explique par le phénomène de résistance au changement. Dès lors, les démarches de conduite du changement doivent de plus en plus intégrer le fait que les collaborateurs vont être impliqués dans l’élaboration et le déploiement de ce qui doit changer :

• Organiser des groupes de travail avec un échantillon d’acteurs du changement pour faire les états des lieux et définir les cibles du changement (vision organisationnelle, cahier des charges fonctionnel, etc.).
• Administrer des enquêtes en ligne pour recueillir l’avis d’un maximum de collaborateurs sur ce qui doit changer.
• Laisser déployer le changement par tout ou partie des acteurs : c’est une vertu des méthodes agiles dans le déploiement itératif mais cela peut être fait sur d’autres conduites du changement que celles du digital : par exemple, des collaborateurs ont carte blanche pour déployer la simplification de processus.

En conduite du changement, le changement doit faire sens, surtout quand il n’a pas de bénéfices à court terme pour les collaborateurs.

Plan de réduction des coûts, plan de sauvegarde de l’emploi… Le prétexte de « survie » de l’organisation ne fait plus toujours sens pour les personnes. Dans un contexte de changement négatif, les agents de la conduite du changement devraient abandonner leurs argumentaires rationnels pour s’adresser à ce qui parle aux collaborateurs : les émotions, les valeurs, c’est-à-dire à la question du sens.

Une usine prévoit une ambitieuse réorganisation. Si les postes ne sont pas menacés, de nouveaux processus et de nouvelles responsabilités vont incomber aux différents acteurs. La plupart des collaborateurs exprime de la peur à l’encontre du projet. Le chef du projet de conduite du changement multiplie les arguments en faveur du projet : poursuivre l’excellence opérationnelle, garder sa place de leader sur le marché, etc. Ces arguments ne parlent pas aux collaborateurs et renforcent leur sentiment de peur déjà présent. Dans ce contexte, le mieux serait d’organiser des ateliers de perception du projet pour comprendre l’origine des peurs. Et en fonction développer une communication projet qui vise à rassurer les acteurs. Quand on a peur, on a besoin d’être rassuré.

En filigrane, l’objectif du projet de transformation doit fournir a minima une qualité de sens. La quête de sens revient en force chez les collaborateurs suite à la pandémie. La conduite du changement doit savoir répondre à cette attente.

La stratégie de conduite du changement doit être exemplaire au regard de la cible visée.

Le « faites ce que je dis, pas ce que je fais » est la mort annoncée d’un projet de transformation. La contradiction entre l’objectif de la conduite du changement et la façon dont on la mène induit très vite une résistance des collaborateurs.

Ainsi, si on cherche la mise en œuvre d’un management flexible et responsabilisant, la conduite du changement sera largement participative, permettant aux acteurs d’être autonomes dans la définition et la mise en œuvre des comportements et processus permettant ce management de type « 3.0 ». A l’inverse, si la conduite du changement est faite de manière descendante, il y a un fort risque de dissonance et d’échec.

En conduite du changement, les pratiques managériales doivent être alignées et les dirigeants engagés.

Enfin un invariant qui sécurise le succès de la conduite du changement sont les comportements des dirigeants et de la ligne managériale en regard du projet de transformation.

Les dirigeants doivent être engagés, c’est-à-dire sponsors du projet et exemplaires dans leur posture. Pour reprendre l’exemple de la mise en œuvre d’un leadership responsabilisant, les dirigeants eux-mêmes devront adopter une posture participative et délégative et éviter les vieilles habitudes du management directif.

C’est plus largement l’exemplarité managériale qui fera le succès de la conduite du changement comme elle fait le succès de la vie courante des organisations. Ainsi, le « relais » managérial reste un levier incontournable de la réussite de la conduite du changement.